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中化 人才改革事业兴(砥砺奋进的五年・深化国企改革)

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发布时间: 2017-09-17 02:53:54来源: 人民日报

“对国企而言,找人谈话说升职容易、讲免职难干,弄不好会闹很大矛盾。但中化职工的市场化意识很强,前段时间要淘汰几个高级岗位,员工都表示理解,并很快投入到新的岗位。”中化集团董事长宁高宁告诉记者。能者上、庸者下,深化用人制度改革一直是国企改革的“老大难”。近年来,中化集团大力推进选人用人机制改革创新,有效保障了公司转型升级的顺利进行。

砸掉“铁饭碗”,岗位能上能下。在中化集团,绩效评价体系成为干部员工的“赛马场”,优胜劣汰已成共识。想要得过且过,不行!集团推行全员绩效管理,始终坚持严格的等级强制分布,C类要处罚、D类要淘汰,保持队伍活力。对于关键岗位人员,还建立起“基于评价的退出机制”,仅2016年至今,就有18名关键岗位人员通过综合考评被降职或淘汰。

注入“新活水”,员工能进能出。中化集团以能力为导向,重点聚焦专业化、国际化、转型领域人才,先后从陶氏、巴斯夫等跨国企业引进关键岗位人员近50人。与过去国企给外界留下的“靠资历吃饭”“靠年头升级”印象不同,中化集团不拘一格选人才,大胆使用政治素质过硬、经营管理过硬的年轻干部。目前,集团271名关键岗位人员中,“70后”有115人,占比42%,并已涌现出25位“80后”。集团还实施“中化新动力”工程,建立青年人才、年轻关键岗位、年轻正职领导人员三层次干部梯队培养体系,促进年轻干部接受新环境挑战,丰富“实战”阅历。

打破“大锅饭”,收入能增能减。以前,国企薪酬分配存在平均主义现象,干多干少一个样,影响企业的活力和竞争力。中化集团在收入分配领域始终坚持“业绩升、薪酬升,业绩降、薪酬降”的市场化收入分配理念,提出并建立“六维激励体系”,既涵盖短、中、长期的激励模式,又体现了物质激励和非物质激励并重。譬如,在短期激励方面,加强员工绩效奖金与个人绩效、公司业绩间的挂钩力度,有效识别创造价值的核心团队和骨干人才,拉开绩效奖金差距;中长期激励方面,推出价值激励类、业绩激励类、利益绑定类三大类型激励机制,推动下属企业尝试股权激励、超额利润分享、项目跟投、科研分红、风险抵押金等市场上较为先进的中长期激励实践,鼓励各单位挑战超额业绩、分享增量收益。2016年,中化集团下属二级单位中薪酬资源增长最多的单位同比增长超过10%;但同时,受外部市场环境、去库存要求等因素影响,也有3家经营单位薪酬资源同比下降超过10%。

改革带来新活力。2017年上半年,中化集团利润总额达93.9亿元,创历史同期新高。“集团改革发展过程中,大家很少抱怨,而是充满了正向、积极的期待,希望把工作做好。”宁高宁说。

(责编:tibet)

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